Image d'un leader narcissiqueLes Narcissiques humbles font de grands leaders

Je ne pouvais résister à vous partager ce très bon article de l’INSEAD écrit par Quy Huy, professeur en Stratégie agréé de l’INSEAD.

Bonne lecture !

Le narcissisme donne aux exécutifs la confiance en soi pour viser haut, mais la vraie grandeur exige un comportement plus humble

Dans l’environnement des affaires d’aujourd’hui de la concurrence de la course et de la complexité croissante du management, les dirigeants sont souvent amenés à travailler de manière apparemment contradictoire. Cette «Gestion paradoxale» se rapporte souvent à la façon dont les dirigeants se doivent d’agir sur des dimensions opposées. Par exemple, de se concentrer sur le court terme et en même temps sur les objectifs à long terme, ou sur la réduction des coûts et sur l’investissement et l’innovation. Mais cela peut aussi se référer à leur comportement psychologique.

Des recherches récentes se sont penchées sur des dirigeants qui étaient narcissiques mais humbles (deux traits oxymoroniques) et il a été constaté que non seulement ils pouvaient posséder ses deux attributs personnels apparemment contradictoires, mais en plus, les exécutifs narcissiques qui étaient en mesure de tempérer, ou contre-balancer, leur égocentrisme avec humilité se révélaient souvent être des leaders plus efficaces.

Les exécutifs avec une dominance narcissique sont souvent des loups solitaires, auto-centrés, motivés et passionnés par leurs ambitions pour leur société, leur business. Cependant, les dirigeants narcissiques peuvent également se crasher and brûler, tel des comme capitaines de navires en train de couler, risquent d’entraîner la disparition de leur organisation et de leur carrière dans leur chute.

La chute d’un leader arrogant

Prenez Marcel Ospel, CEO d’UBS, un homme avec de grandes ambitions pour lui-même et son organisation. Ospel avait une grande vision pour mener UBS à la conquête de Wall Street, et remodeler cette société suisse conservatrice qui avait une aversion du risque en une entreprise mondiale dominante sur le marché. Ignorant les conseils de faire avancer les choses lentement, il poussa en avant et, pendant un certain temps, il semblait qu’il avait trouvé le moyen de faire de sa vision une réalité. En 2006 UBS était l’une des organisations financières à la plus forte croissance du monde. Un an plus tard, la crise des subprimes obligea la société à se séparer de 50 milliards de $ en actifs liés aux prêts hypothécaires et de licencier 11.000 personnes.

Le public suisse était atterré, et s’attaqua violement à Ospel, et son ego, qu’ils tenirent responsable de la chute de la banque.

L’humilité: le yin du yang narcissique

Le narcissisme n’est pas nécessairement toujours une mauvaise chose. C’est en fait une caractéristique de nombreux dirigeants et entrepreneurs ou innovateurs. Les narcissiques sont plus susceptibles d’épouser des visions audacieuses, et d’être passionnés et persistants pour manifester leurs visions. Cependant, ils sont également sujets à des comportements potentiellement toxiques, ignorant les alternatives et les remises en question de leurs ambitions et ayant une tendance à devenir auto-centré, à utiliser les gens comme des outils au service de leurs aspirations personnelles. Cependant, les grands leaders reconnaissent ces pièges auto-induits et prennent des mesures pour contenir ou les réglementer en équilibrant le narcissisme avec un comportement plus humble.

Par contre, l’humilité n’est pas une simple modestie. Une personne humble connaît ses propres forces, mais reconnaît que d’autres personnes peuvent être plus compétentes dans d’autres domaines. Ils savent qu’en demandant conseil aux personnes avec une perspective différente et en coopérant avec eux, il est possible de parvenir à quelque chose d’encore plus élevé que ce qu’ils auraient pu faire seul. Ospel n’a montré que très peu de ce genre de comportements.

Pendant ses années en tant que CEO d’UBS, son arrogance a augmenté. Il a été aveuglé par sa passion et sa propre vision. Au lieu d’embrasser des pensées divergentes, il s’est débarrassé de ceux qui autour de lui mettaient son management en question et s’est lui-même entouré de banquiers investisseurs qui étaient heureux d’exécuter son plan. Rejetant la culture suisse d’analyse du risque qu’il considérait comme dysfonctionnel, Ospel est allé à l’autre extrême, poussant en avant son rêve de construire une banque suffisamment puissante pour rivaliser avec Goldman Sachs et Merrill Lynch. Il Nomma John Costas à la tête de la division des investissement d’UBS aux Etats-Unis parce qu’il pensait exactement comme lui.

Entre 2002 et 2004, son succès a été sans précédent – les bénéfices avant impôts d’UBS ont augmenté de 47 pour cent jusqu’à 3,6 milliards $ US, ce qui en a fait la quatrième plus grande banque d’investissement à l’échelle mondiale – confirmant sa conviction que lui seul savait ce qui était mieux pour l’organisation. Ce succès lui fit croire qu’il était infaillible; il n’y avait pas une personne assez puissante dans l’entreprise ou sur le plateau pour le contenir et il continua à pousser la branche d’investissent d’UBS à grandir encore plus vite.

Juste un petit problème

En 2006, les premières fissures sont apparues sur le marché des subprimes et les banques rivales se sont retirées sur leurs activités, les traders d’UBS ont continué à accumuler des titres de créance garantie sous la direction de Ospel qui était convaincu que ce problème allait se régler de lui-même et que le temps lui donnerait raison une fois de plus.

Ce comportement est typique du narcissique. Lorsque des individus narcissiques sont promus à des postes élevés, ils le prennent comme une affirmation de leurs aptitudes et de leur ambition, et leur comportement narcissique peut devenir encore plus extrême. Au lieu de s’entourer de collaborateurs oui-oui, Ospel aurait du encourager son entourage a questionner son management de manière constructive et honnête.

Comme l’a noté Manfred Kets de Vries, plus vous devenez puissant, plus vous êtes entouré par des murs, des miroirs et des menteurs.” Il n’y a rien à apprendre des gens qui sont d’accord avec vous. Lorsque tout ce que vous entendez des gens autour de vous est combien vous êtes un géant, cela est un signe clair que votre déraillement a commencé.

Apprenez à être humble

Les gens ont tendance à voir l’humilité comme une vertu innée. Soit vous êtes né avec elle ou non. Mais les recherches ont montré que c’est quelque chose que vous pouvez développer ou à perdre au fil du temps.

Un exemple classique est celui de Steve Jobs. Les tendances narcissiques de Jobs à refuser de voir une route différente pour Apple autre que celle qu’il avait l’intention de suivre a abouti à son licenciement en tant que PDG en 1985. Douze ans plus tard, il est revenu chez Apple avec un style de management très différent, plus ouvert aux idées des autres et prêt à reconnaître ses erreurs du passé.

L’humilité ne fait pas disparaître les aspects puissants du leader, mais elle contrebalance les extrêmes du narcissisme. Des dirigeants humbles, comme le PDG de GM Mary Barra, écoutent leur équipe, reconnaissent que les bonnes idées ne viennent pas nécessairement des CEO, CFO, COO… et sont heureux de partager le succès de leur organisation.

Le fondateur de IKEA Ingvar Kamprad est un autre exemple dont l’humilité peut compenser les tendances arrogantes. C’est un homme auto-centré qui a ignoré la pression de l’industrie à se conformer. Il imprègne son organisation avec une philosophie fondée sur «l’humilité devant la tâche et la simplicité du comportement”.

Connu pour sa flotte de voitures de luxe et de l’appétit pour les signes extérieurs de richesse, Ospel avait peu d’égard pour les choses simples. Il n’a pas été réceptif à l’apprentissage et aux possibilités de modifier son plan d’action sur les conseils d’experts de risque de la banque. Il a pris des risques, mais ne se voit pas comme un preneur de risque, attribuant son succès à sa propre vision et son intelligence plutôt que du fait d’une situation temporairement chanceuse. Il a agi sur une confiance inébranlable et exagérée en ses propres capacités.

Autoriser les traits constructifs à l’emporter

 UBS est l’une des plus grandes victimes de la crise financière mondiale, due en grande partie à la décision de Ospel de poursuivre ses activités dans le marché des subprimes malgré les avertissements de l’évaluation des risques de la banque suisse. Ospel était un banquier de talent – le meilleur en Suisse selon au moins un employé – mais il a été victime de sa croyance en son infaillibilité.

Les dirigeants narcissiques ne sont pas voués à l’échec si ils respectent le yin et le yang de l’humilité et de la confiance en soi. Et quand ils accèdent à des positions de pouvoir, il est de plus en plus important que les comportements qu’ils adoptent soient plus humbles, pour contrebalancer leur propension à l’arrogance et l’autosuffisance. Des comportements à adopter qui aident à réduire le risque de déraillement de l’exécutif et qui assurent un leadership constructif sur une longue période.

Article écrit par Quy Huy, professeur agrégé de la Stratégie à l’INSEAD. Il est également directeur de programme du Programme d’exécution de la stratégie, une partie de la suite des programmes de développement de l’INSEAD Executive.

Lien de l’article original (en anglais) :

http://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/humble-narcissists-make-great-leaders-4193

Pour lire plus sur le leadership et l’humilité, je vous recommande le livre de Simon Sinek “Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier”: