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Leadership : 12 leçons des Navy Seals

Toujours à la recherche des clés du leadership, de la capacité que certaines personnes ont de guider les gens à atteindre leurs objectifs et de réussir ensemble, Je voulais partager avec vous 12 clés de leadership, extraites du livre « Extreme Ownership, how US Navy Seals lead and win » écrit par Jocko Willink et Leif Babin.

Jocko et Leif ont fait partie de cette élite militaire de l’armée américaine que sont les Navy Seals et ont notamment participé et dirigé des soldats américains et alliés durant « la bataille de Ramadi » en Irak.

L’intérêt tout particulier porté sur le leadership d’une unité d’élite vient du fait que ces professionnels une fois sur le terrain doivent diriger des hommes dans un environnement où la moindre erreur peut engendrer la mort. Malgré un stress énorme et des enjeux que peu pourraient supporter, ces hommes et ces femmes arrivent à travailler en équipe avec une efficacité redoutable. Je vous propose de découvrir les 12 clés du programme « Extreme Ownership » que Jocko et Leif ont tirées de leur expérience de soldats émérites et adaptées au monde de l’entreprise où ils sont aujourd’hui consultants en leadership.

Bonne découverte !

1.    La responsabilité à l’extrême (Extreme Ownership)

Pour Jocko et Leif, il n’y a pas à tourner autour du pot. Il n’y a jamais qu’une seule possibilité…prendre l’entière responsabilité de ce qui se passe ou s’est passé. Si un membre de son équipe n’a pas compris une de ses instructions, le chef d’équipe ne peut le blâmer. C’est son rôle de leader de s’assurer que les membres de son équipe comprennent ses instructions. Dans l’autre sens, s’il ne comprend pas lui même les données qu’il a reçues, il prendra la responsabilité de demander des explications à son supérieur plutôt que de dire que ce n’était pas bien expliqué au départ. Dans le cadre de l’entreprise, un client a décidé de changer de fournisseur et s’est tourné vers un concurrent ? …Inutile d’essayer de dire que ce n’est pas de notre faute, quelles sont les leçons à prendre ? Un employé n’a pas compris une instruction ?…non il n’est pas à mettre en cause, en tant que superviseur, c’est mon rôle de vérifier qu’il a bien compris ce que j’attend de lui! Mon chef ne m’accorde pas assez de temps pour le développement de ma carrière ?… C’est ma responsabilité d’aller le solliciter et d’obtenir son attention.

L’avantage de « Extreme Ownership » est que cela crée de la dynamique. Cela engage à passer à l’action et il n’est plus possible de se complaire dans les plaintes et les critiques.

Comment appliquer « Extreme Ownership » ? Comptez le nombre de fois que vous remettez la faute sur quelqu’un d’autre ou une circonstance extérieure, et au lieu de vous plaindre, cherchez activement ce que vous pourriez faire pour résoudre le problème.

2.    Il n’y a pas de mauvaise équipe, juste de mauvais leaders

Une des caractéristiques les plus importantes pour un Navy Seal est sa capacité à travailler en équipe. De fait, il n’y a rien de pire pour un Navy Seal que d’être individualiste ou perçu comme un individualiste. Les individus seuls ne peuvent s’en sortir dans les conditions extrêmes des interventions des Forces Spéciales. C’est pour cela que lors des sélections des candidats, énormément d’énergie est mise à stimuler le travail en équipe. Mais autant il est important de travailler en équipe, autant il est important d’avoir un bon leader à la tête de ces équipes. Vous avez certainement déjà constaté vous même qu’un bon leader peut faire évoluer une équipe vers le succès et un mauvais leader peut la faire perdre.

Jocko et Leif racontent avoir vu des équipes systématiquement perdre les épreuves de sélection rigoureuses des Navy Seals parce que dirigées par un mauvais leader. Et soudainement, lorsqu’un meilleur leader est placé à leur tête, ces équipes qui étaient toujours perdantes se mettaient à gagner les courses d’endurance et de vitesse.

Quand une équipe ne fonctionne pas bien il est inutile de blâmer les personnes qui la composent. Il faut toujours regarder les capacités du leader.

Lire maintenant notre article: Comment motiver vos employés selon leur profil personnel

3.    Y croire est la première étape

Lorsqu’exposé pour la première fois au fait que son équipe de Navy Seals allait devoir emmener sur le terrain des soldats irakiens à peine sortis de l’école, Jocko et Leif n’ont pu cacher leur désarroi. Non seulement, cela paraissait ridicule de placer des soldats d’élite comme les Navy Seals au côté de soldats débutants, mais en plus, cela risquait d’être très dangereux. Certains de ces soldats irakiens étaient connus pour déserter au premier coup de feu ou même parfois de se tirer dessus par accident.

Difficile donc de se présenter devant son équipe et de défendre correctement ce plan.

De fait, il n’est pas possible de « vendre » un plan à son équipe, si on n’y croit pas tout d’abord soi-même. Le pire serait d’ailleurs de dire : « ce n’est pas moi, ça vient d’en haut ». Jocko et Leif ont donc pris la peine de rencontrer leur officier supérieur pour mieux comprendre le contexte de cette demande. La raison derrière cette décision était tout simplement que l’armée irakienne devait prendre le relais dans un avenir proche si les Navy Seals rêvaient un jour de rentrer chez eux. Avec cette explication, Jocko et Leif étaient plus à même de convaincre leur équipe d’accepter cette décision et les risques supplémentaires car leurs leaders maintenant étaient les premiers à « croire » dans l’intérêt de leur mission.

Si vous voulez maintenir un leadership sur votre équipe, ne laissez donc jamais transparaitre que vous ne comprenez pas ou n’approuvez pas une décision « d’en haut ». Si vous ne comprenez pas les raisons d’une stratégie, allez à la recherche de l’information afin que vous puissiez vous même « croire », avoir confiance dans la décision prise par vos supérieurs.

4.    Faire attention à son égo

Imaginez-vous pire endroit qu’un champ de bataille pour vous trouver face à un collègue qui crâne et fait celui qui sait tout et n’a pas besoin de conseils ? C’est pourtant dans l’armée comme partout ailleurs, à la différence qu’un soldat ou un officier qui croit ne pas avoir à recevoir de leçon ou de conseil d’un homme qui est sur le terrain depuis plus longtemps, peu importe son grade, risque de mourir et d’entrainer dans la mort une partie de son équipe. Jocko et Leif ont eu l’occasion d’être confronté à une série d’individus qui, de par leur rang, leur expérience dans l’armée, ou leur âge pensaient ne plus avoir rien à apprendre de personne. Jusqu’à se trouver dans de dangereuses situations qui auraient pu être évitées avec un peu de sagesse.

Comme Olivier Drion en parle dans notre autre article Patrouille des Glaciers: Performances sportives et Management,  l’égo est quelque chose d’assez dangereux parfois. Même en entreprise. Quelle que soit votre expérience, votre âge, votre fonction, si vous avez l’impression de tout savoir, ou de ne plus avoir à écouter les conseils des autres, il est probablement temps de faire une petite cure d’humilité. Si vous ne le faites pas, la vie et les circonstances s’en chargeront pour vous. Contrairement à la croyance populaire, admettre que vous ne connaissez pas tout ne vous fera pas perdre le crédit auprès des membres de votre équipe, au contraire, face à ce geste empreint de sagesse, votre position de leader n’en sera que renforcée.

5.    Couvrir et se déplacer

Dans le langage des Navy Seals, couvrir et se déplacer (Cover and Move) veut dire qu’avant de se déplacer sur le terrain, que les balles pleuvent ou pas, il faut toujours s’assurer qu’une partie de l’équipe ou une autre équipe assure la couverture de l’unité qui se déplace. Comme vous ne lèveriez pas une jambe quand vous marchez avant d’avoir posé l’autre au sol. Cela, vous vous en doutez, demande de pouvoir travailler en équipe et entre équipes avec une communication et une confiance sans faille. Chaque équipe et partie d’équipe est engagée dans la mission soit à se déplacer, soit à couvrir l’équipe qui se déplace. Tous unis dans une seule perspective, accomplir la mission, l’objectif étant d’assurer la sécurité de chacun des membres de l’opération.

Une fois de plus, il est ici essentiel de comprendre la notion de travail en équipe et de développer la confiance de chacun dans les personnes qui la composent. Et cette confiance doit s’étendre en dehors de l’équipe directe vers les autres départements d’une entreprise qui interagissent entre eux pour accomplir cette mission qu’elle s’est fixée.

6.    Garder les choses simples

Il y a peu je lisais : « la complexité est l’ennemi de l’exécution ». Phrase exceptionnellement intéressante et pleine de sens. De fait, plus un plan, une instruction, une stratégie est simple à comprendre, plus nous serons enclin à passer à l’acte. Par contre, plus elle sera complexe et obscure, et plus la méfiance va s’installer et la propension à agir va diminuer. Cela va de soi que dans le cadre des opérations de commando, tout le monde a intérêt à avoir bien compris comment les choses sont sensées se dérouler. En entreprise cette fois, face à des process trop compliqués, des stratégies marketing inintelligibles ou des tables de prix trop élaborées, il faut souvent simplifier, quitte à y perdre en exactitude. Au moins, les personnes confrontées à la stratégie, au process ou à la table de prix seront capables de prendre une décision et d’agir.

Dans le hall d’entrée du designer d’Apple John Ive, il est dit que ce trouvait le slogan suivant : « simplicity simplicity simplicity ».

7.    Mettre des priorités et passer à l’action

Que ce soit dans le monde de l’entreprise ou dans le cadre d’une opération militaire des forces spéciales, il se trouve des moments où les humains pourront se sentir submergés par les demandes, les défis et les incertitudes. Le plus important va être de rester concentré, calme et de pouvoir s’arrêter pour considérer les différentes options. Tout ne pourra pas toujours être fait et résolu immédiatement. Mais plutôt que de rester dans l’incertitude et dans l’indécision, ou de se laisser submerger par les défis, il faudra être capable de prendre un court moment de repos, déterminer la plus importante priorité à prendre en considération à cet instant, mettre un plan en place pour résoudre ce problème et passer à l’action jusqu’à ce que cette difficulté soit résolue. Ensuite il faudra passer au défi suivant.

Cette technique assez simple ne doit bien sûr pas remplacer la capacité à garder une vue d’ensemble de la situation mais quand le stress est très élevé et que la confusion règne, il est très efficace de pouvoir identifier et résoudre chaque problème individuellement et par ordre d’importance.

8.    Décentraliser le commandement

Une des grandes particularités des unités de Navy Seals, est d’opérer très souvent en territoire hostile dans le plus grand secret et en parfaite autonomie. A la différence des forces conventionnelles qui se déplacent en plus grand nombre et en plein jour, une mission peu être remplie par un groupe de quatre ou six hommes qui se déplacent de nuit sans le moindre bruit.

Il va donc souvent être très difficile en cas de contact avec l’ennemi ou de complication, de communiquer efficacement et rapidement avec la chaine de commandement pour adapter la mission aux nouvelles données. Les hommes infiltrés vont donc devoir prendre eux-mêmes les décisions qui s’imposent. Décentraliser le commandement signifie que la mission et ses contours ont été formellement définis par les hauts responsables qui gardent une vision d’ensemble de la situation, mais que les détails de l’exécution seront laissés aux personnes sur le terrain qui sont en contact avec la réalité. Ces hommes entrainés et responsabilisés sont autorisés et capables de prendre des décisions par eux-mêmes connaissant clairement ce qui est attendu d’eux.

Cette métaphore du commandement décentralisé illustre très bien la nécessité de développer une organisation qui fonctionne Top-down mais également Bottom-up. Comme Frédéric Laloux en parle dans son livre « Reinventing Organizations » (voir notre article Comment diriger votre entreprise sans Managers) Même si beaucoup d’organisations sont capables de mettre en place une structure avec des dirigeants qui envoient leurs décisions vers le bas, il est plus rare de trouver des exemples d’entreprises qui sont capables de laisser les employés sur le terrain prendre des décisions importantes pour l’exécution de la mission globale. Pourtant, c’est souvent la manière la plus efficace d’obtenir des résultats concrets et surtout de l’engagement réel des collaborateurs. De fait, comment pourrait-on attendre d’un employé sur le terrain d’avoir de la motivation et un sentiment d’engagement s’il n’a pas de marge de manœuvre et ne fait que recevoir des ordres venant d’en haut.

9.    Planifier

Il est évident que tout ne peut pas toujours être organisé et prévu à l’avance et que l’adage « aucun plan ne résiste au premier contact avec l’ennemi », prend régulièrement tout son sens pour les hommes de ces unités Navy Seals. Mais plus des précautions seront prises pour anticiper les problèmes et les imprévus, plus les chances de succès de la mission seront grandes. Il incombe donc au leader de prévoir un maximum de scénarii et de plans alternatifs pour pouvoir s’adapter à une situation qui peut changer à n’importe quel moment. « S’il se passe ceci, alors on fait cela, si ce plan là ne fonctionne pas, alors on passe à cet autre plan. » Ces plans doivent être clairement expliqués à tous les membres de l’équipe et le leader doit s’assurer que chacun a bien compris tous les tenants et aboutissants des différentes options.

10. Diriger vers le bas ET vers le haut

Voilà encore une notion qui, je trouve, a beaucoup de potentiel dans nos organisations et entreprises. Proche du concept de Bottom-up Top-down et de Extreme Ownership, diriger vers le bas ET vers le haut implique que si un plan, une décision, une stratégie décidée par le haut commandement n’a pas de sens ou ne peut pas fonctionner sur le terrain, alors, que les personnes sur le terrain prennent leur courage à deux mains et prennent contact avec leurs dirigeants, officiers pour leur demander de considérer la réalité à laquelle ils sont confrontés. Bien trop souvent, une décision impopulaire sera critiquée ou même moquée par les gens sur le terrain mais peu sera fait pour amener la direction ou le commandement au contact des réalités pour un « reality check ». Une fois de plus, le conseil est de ne pas se plaindre et de prendre action, de dialoguer avec son supérieur et de tout faire pour établir une ligne de communication et de compréhension mutuelle. Autant le leader doit s’assurer que son subordonné a compris le sens de la mission, les objectifs à atteindre, autant la personne qui va faire le travail doit s’assurer que son supérieur est parfaitement au courant des différentes difficultés qui peuvent survenir et ceci dans le plus grand respect mutuel.

11. L’indécision et l’incertitude

Pour un Navy Seals, il n’y a rien de pire que l’indécision. Alors que la situation est tendue et que les hommes risquent leur vie, il n’est pas possible de rester paralysé et de ne pas prendre de décision. Il est parfois possible dans la vie courante de se dire que, face à un manque d’information, de faits concrets, ou simplement de certitude, on va attendre de voir comment les choses évoluent, dans le cadre des opérations des forces spéciales, c’est rarement possible. Cela constitue même un réel danger de laisser une situation dégénérer par manque de fermeté et de capacité à se décider.

Jocko et Leif, tous deux expérimentés à la prise de décision en situation de risque maximum recommandent de prendre une décision plutôt que d’attendre et« de voir ce qui va se passer ». Bien souvent, une situation dans la vie courante suivra le même schéma et dégénèrera par manque de prise de décision. Parfois ces décisions sont difficiles à prendre, comme celle de licencier une personne qui est devenue toxique pour l’entreprise et son équipe. Pourtant, plus on attend, plus la situation dégénère et plus tout le monde en souffre.

J’ajoute également que l’indécision est une grande amie du manque de confiance en soi. Quelqu’un qui sait prendre des décisions, n’est pas nécessairement quelqu’un qui en sait plus que les autres. Il s’agit parfois plutôt de quelqu’un qui sait que même si il ou elle a pris la mauvaise décision, il ou elle trouvera le moyen de rectifier la situation. Curieusement, pour ceux qui manquent de confiance en eux, le simple fait de s’habituer à prendre des décisions le plus souvent possible (en commençant par de petites choses) va leur permettre de progressivement s’affirmer. De fait, la plupart du temps, les décisions prises se révèleront les bonnes, et quand ce n’est pas le cas, la personne trouvera les moyens de rectifier son action et apprendra qu’il ou elle dispose de plus de capacités qu’il ou elle le pensait.

12. La discipline amène la liberté

Voici une notion qui pour le moins paraît contre-intuitive. Et pourtant Jocko et Leif utiliseront de nouveau leur expérience de militaires d’élite pour nous transmettre que plus un plan est étudié avec discipline et en détail, plus il sera facile de réagir à une situation inattendue. Plus un Navy Seal va s’entrainer avec tout son équipement sur le dos et plus il va se mouvoir avec aisance en situation réelle, plus les règles d’engagements ou les instructions pour une mission sont connues et claires, et plus les hommes sur le terrain seront à même de prendre des décisions par eux-mêmes. Dans un autre registre, les musiciens vous diront également que plus ils ont répété leur répertoire, plus ils connaissent leur instrument et plus ils se sentiront libres d’improviser quel que soit le contexte.

La discipline et l’engagement demandent de l’investissement personnel et un effort comme mise de départ, mais cet investissement va libérer la personne qui consent à ce sacrifice.

Inutile de dire que dans ce genre de service et de conditions que Jocko et Leif ont vécu, l’indiscipline n’est pas tolérée au vu des conséquences qu’elle pourrait entrainer.

L’indiscipline commence en général à s’installer très progressivement et si elle n’est pas endiguée, elle dégénère souvent et provoque des situations qui peuvent coûter beaucoup aux personnes et aux équipes autant dans le domaine militaire que dans les entreprises et la vie privée.

J’ai essayé ici de vous transmettre ma compréhension de ces douze clés du leadership transmises par ces hommes d’exception que sont Jocko Wilinck et Leif Babin. J’espère également que vous y trouverez de la matière à réflexion et des outils qui vous aideront dans le développement de votre entreprise ou de votre organisation.

Au plaisir de vous retrouver prochainement pour un autre article sur le leadership, l’innovation ou le développement organisationnel…

Pierre-Yves Hittelet

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Pierre-Yves Hittelet